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公司變更績效方案(公司月底更改績效方案)

公司績效改革的方法和途徑是什么【績效改革方法和途徑】1、目標(biāo)管理法目標(biāo)管理法是指主管人員和下屬共同參與制定雙方同意的目標(biāo)使組織目標(biāo)得以確定和滿足的一種方法。這些目標(biāo)是詳細(xì)的、可測量的、受時間控制的,而且結(jié)合在一個行動計劃中。在以雙方確定的客觀績效標(biāo)準(zhǔn)..

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公司變更績效方案(公司月底更改績效方案)

發(fā)布時間:2022-05-16 熱度:

公司績效改革的方法和途徑是什么

【績效改革方法和途徑】

1、目標(biāo)管理法

目標(biāo)管理法是指主管人員和下屬共同參與制定雙方同意的目標(biāo)使組織目標(biāo)得以確定和滿足的一種方法。這些目標(biāo)是詳細(xì)的、可測量的、受時間控制的,而且結(jié)合在一個行動計劃中。在以雙方確定的客觀績效標(biāo)準(zhǔn)為中心的績效測評期間,每一進步的取得和目標(biāo)的實現(xiàn)是可以測量和監(jiān)控的。

目標(biāo)管理是參與管理的一種形式。目標(biāo)的實現(xiàn)者同時也是目標(biāo)的制定者,即由上級與下級在一起共同確定目標(biāo)。首先確定出總目標(biāo),然后將總目標(biāo)分解,逐級展開,通過上下協(xié)商,制定出企業(yè)各部門直至每個員工的目標(biāo)。

目標(biāo)管理重視結(jié)果,強調(diào)自主、自覺,但這并不等于***可以放手不管,***對目標(biāo)實施過程的管理是不可缺少的。

在對實現(xiàn)目標(biāo)的過程進行管理的過程中,***要對下屬的工作進行定期檢查,利用雙方經(jīng)常接觸的機會和信息反饋渠道自然地進行;***要向下級通報進度,便于互相協(xié)調(diào);***還要幫助下級解決工作中遇到的難題,當(dāng)出現(xiàn)意外、不可測事件等情況嚴(yán)重影響組織目標(biāo)實現(xiàn)時,適時地修改原定目標(biāo)。

2、相對比較法

(1)序列比較法

序列比較法是對按員工工作成績的好壞進行排序考核的一種方法。在考核之前,首先要確定考核的模塊,但是不確定要達到的工作標(biāo)準(zhǔn)。將相同職務(wù)的所有員工在同一考核模塊中進行比較,根據(jù)他們的工作狀況排列順序,工作較好的排名在前,工作較差的排名在后。***后,將每位員工幾個模塊的排序數(shù)字相加,就是該員工的考核結(jié)果??倲?shù)越小,績效考核成績越好。

(2)相對比較法

相對比較法是對員工進行兩兩比較,任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之后,相對較好的員工記“1”,相對較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后,將每個人的得分相加,總分越高,績效考核的成績越好。

(3)強制比例法

強制比例法是指根據(jù)被考核者的業(yè)績,將被考核者按一定的比例分為幾類(***好、較好、中等、較差、***差)進行考核的方法。

3、***評價法

(1)目標(biāo)管理法

目標(biāo)管理是通過將組織的整體目標(biāo)逐級分解直至個人目標(biāo),***后根據(jù)被考核人完成工作目標(biāo)的情況來進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前,考核人和被考核人應(yīng)該對需要完成的工作內(nèi)容、時間期限、考核的標(biāo)準(zhǔn)達成一致。在時間期限結(jié)束時,考核人根據(jù)被考核人的工作狀況及原先制定的考核標(biāo)準(zhǔn)來進行考核。

(2)關(guān)鍵績效指標(biāo)法

關(guān)鍵績效指標(biāo)法是以企業(yè)年度目標(biāo)為依據(jù),通過對員工工作績效特征的分析,據(jù)此確定反映企業(yè)、部門和員工個人一定期限內(nèi)綜合業(yè)績的關(guān)鍵性量化指標(biāo),并以此為基礎(chǔ)進行績效考核。

(3)等級評估法

等級評估法根據(jù)工作分析,將被考核崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨立的幾個模塊,在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標(biāo)準(zhǔn)。同時,將標(biāo)準(zhǔn)分為幾個等級選項,如“優(yōu)、良、合格、不合格”等,考核人根據(jù)被考核人的實際工作表現(xiàn),對每個模塊的完成情況進行評估。總成績便為該員工的考核成績。

(4)平衡記分卡

平衡記分卡從企業(yè)的財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)和成長四個角度進行評價,并根據(jù)戰(zhàn)略的要求給予各指標(biāo)不同的權(quán)重,實現(xiàn)對企業(yè)的綜合測評,從而使得管理者能整體把握和控制企業(yè),***終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

4、描述法

(1)全視角考核法

全視角考核法(360°考核法),即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價,綜合不同評價者的意見,則可以得出一個***、公正的評價。

(2)重要事件法

重要事件是指考核人在平時注意收集被考核人的“重要事件”,這里的“重要事件”是指那些會對部門的整體工作績效產(chǎn)生積極或消極的重要影響的事件,對這些表現(xiàn)要形成書面記錄,根據(jù)這些書面記錄進行整理和分析,***終形成考核結(jié)果。1.通過咨詢公司,現(xiàn)在做公司績效的咨詢公司太多了,很容易找到但是需要付費

2.自己做

績效管理體系的內(nèi)容

1、績效管理組織及職責(zé); 2、績效管理系統(tǒng); 3、績效考評方法及流程; 4、績效管理工具; 5、績效結(jié)果應(yīng)用; 6、關(guān)注團隊績效提升。 7、績效管理改進及保障制度

績效管理流程

1、制訂考核計劃 1)明確考核的目的和對象。 2)選擇考核內(nèi)容和方法。 3)確定考核時間 2、進行技術(shù)準(zhǔn)備 績效考核是一項技術(shù)性很強的工作。其技術(shù)準(zhǔn)備主要包括確定考核標(biāo)準(zhǔn)、選擇或設(shè)計考核方法以及培訓(xùn)考核人員。 3、選拔考核人員 在選擇考核人員時,應(yīng)考慮的兩方面因素: 通過培訓(xùn),可以使考核人員掌握考核原則,熟悉考核標(biāo)準(zhǔn),掌握考核方法,克服常見偏差。 在挑選人員時,按照上面所述的兩方面因素要求,通常考慮的各種考核人選。 4、收集資料信息 收集資料信息要建立一套與考核指標(biāo)體系有關(guān)的制度,并采取各種有效的方法來達到。 5、做出分析評價 1)確定單項的等級和分值。 2)對同一項目各考核來源的結(jié)果綜合。 3)對不同項目考核結(jié)果的綜合。

績效管理的關(guān)鍵

績效管理的關(guān)鍵——績效目標(biāo)的制定與分解 談起績效管理大家并不陌生,很多公司都在嘗試或者已經(jīng)推行績效管理。但凡是推行過的HR經(jīng)理,都會陷入一種困境:一方面,績效管理是個法寶,能夠通過客觀考核、評價員工的日常工作表現(xiàn),使得員工加薪、升職以及培訓(xùn)等都有據(jù)可依;另一方面,績效管理如果應(yīng)用不當(dāng),會造成嚴(yán)重的后果:降低員工工作的積極性,出現(xiàn)“該走的不走,該留的卻走”現(xiàn)象,***員工大量流失,個人的績效好而部門的績效差,考核不公平……這種困境造成的原因不外乎一種認(rèn)識的誤區(qū):績效管理就是績效考核,重點在于如何考核打分,而相對忽視了績效目標(biāo)管理的重要性。然而,我們常常忽略了一個問題,那就是績效管理的關(guān)鍵在于績效目標(biāo)管理而非績效考核,績效目標(biāo)是否有效制定、是否與公司的戰(zhàn)略相結(jié)合、是否合理的從上到下分解都會影響到***終績效管理運行的效果。1、沒有績效管理的企業(yè),談不上管理;

2、員工不滿意薪酬,同老板不滿意利潤與企業(yè)現(xiàn)狀是同樣的道理;

3、員工離職,可能與薪酬有關(guān)系,但肯定關(guān)乎企業(yè)管理狀況與未來發(fā)展;

4、利潤下降不是無緣無故的,關(guān)鍵數(shù)據(jù)是***佳的預(yù)言者;

5、***好的員工常常是聆聽力***強、行動力***快的人。

6、公司績效改革的方法和途徑可以按照如下進行:

***是否擁有合理的組織結(jié)構(gòu)是影響企業(yè)績效水平高低的重要方面

在競爭日益激烈的今天,企業(yè)要想在技術(shù)發(fā)展愈來愈快、競爭對手愈來愈強大、消費者理性愈來愈明顯的環(huán)境下立于不敗之地.必須要有敏銳的反應(yīng)。對消費者偏好的把握,對科技發(fā)展趨勢的預(yù)見, 對競爭對手戰(zhàn)略實施的了解等都需要企業(yè)能在***短的時問內(nèi)獲得足夠而有效的信息.采取快速而準(zhǔn)確的行動。而企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是否合理是制約企業(yè)行動快慢和有效性的重要因素。傳統(tǒng)的金字塔型組織結(jié)構(gòu), 由于組織層次較多致使信息傳遞時間長 有效性低, 妨礙了組織的靈活機動性,顯然在提倡快速反應(yīng)的今天這種組織結(jié)構(gòu)形式是不足可取的。網(wǎng)絡(luò)型的組織結(jié)構(gòu)從一定程度上緩解了組織在21世紀(jì)所受的信息膨脹的壓力,同時它以較小的團隊管理形式直接對各種外部環(huán)境變化作出反應(yīng)。就我國企業(yè)而言,大部分企業(yè)仍在沿用原有的組織形式,將績效水平的提高歸功于在一夜之間改變組織的結(jié)構(gòu)是不現(xiàn)實和不可能的。較為理想的辦法是,在維持企業(yè)原有的組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上逐步進行改革??梢允紫仍谄髽I(yè)內(nèi)部成立一些獨立的工作小組,由這些小組專門負(fù)責(zé)某些非事務(wù)性事件的處理。一旦完成了相關(guān)工作就解散工作小組,在工作小組存在期間其業(yè)務(wù)直接受***高組織層的管理等??傊髽I(yè)組織結(jié)構(gòu)必須滿足三種需要:圍繞基礎(chǔ)職能的效率需要,定期創(chuàng)新的需要以及確保對主要威脅的***低靈敏性從而避免僵死的需要。

第二 構(gòu)建和貫徹企業(yè)價值體系是提升企業(yè)績效水平的核心支柱

對比國內(nèi)外的***企業(yè),我們發(fā)現(xiàn)不論這個企業(yè)是屬于服務(wù)行業(yè)還是制造行業(yè), 都有一種精神或者說是一種意念在指導(dǎo)企業(yè)采取每一項活動。這種精神就是企業(yè)所蘊藏的價值體系。這些價值體系體現(xiàn)了企業(yè)的奮斗目標(biāo),是企業(yè)文化的重要組成部分。它給企業(yè)中的每個人提供行動的方向和動力, 揭示了企業(yè)在未來l0年或者20年.甚至是l00年、200年后的情景。當(dāng)然,由于企業(yè)所處行業(yè)不同,自身狀況相異,因此企業(yè)間的價值體系也會有較大的區(qū)別,但是,值得一提的是,***的價值體系是有相似之處的。

首先,這些價值體系應(yīng)當(dāng)反應(yīng)企業(yè)的目標(biāo),并且這些目標(biāo)盡可能用描述性的語言進行說明。利潤不應(yīng)當(dāng)作為企業(yè)追逐的***終標(biāo),而應(yīng)該體現(xiàn)為追逐其他目標(biāo)時自然產(chǎn)生的副產(chǎn)品。其次,企業(yè)價值體系通常不是以正式的方式傳播,它們經(jīng)常是通過更加柔性的方式傳遞的,特別是蘊含往企業(yè)的 一些故事或事件。因此構(gòu)建一個有效的價值體系只是前提,重要的是如何持之以恒地貫徹到每一個集體成員的行為和思想中。

價值體系的貰徹需要企業(yè)高層***的積極參與和親身實踐,否則也無法發(fā)揮大的作用 縱觀我國企業(yè)現(xiàn)況,應(yīng)當(dāng)講在大中型國有企業(yè)中是有這樣的價值體系存在的,只是企業(yè)往往忽視了其存在,更談不上有效地進行利

用。同時,有的企業(yè)已經(jīng)開始著手這方面的工作,但是形式往往過于單一,內(nèi)容不講求新穎,致使企業(yè)價值體系游離于企業(yè)之外起不到應(yīng)有的效果。在這點上,國外一些跨國公司走在了我們的前頭。以惠普公司為例,惠普以其產(chǎn)品的創(chuàng)新性而聞名全球,每年都有大量的專利產(chǎn)品出現(xiàn),這種不枯竭的產(chǎn)品研發(fā)活動是建立在惠普百年企業(yè)文化之上的。在惠普,只要提到價值體系,你自然就會聯(lián)想到創(chuàng)新,這也就是企業(yè)文化的魅力所在!

管理學(xué)家菲利普·塞爾茲尼克和切斯特·巴納德曾經(jīng)說過:“向員工灌輸價值觀是對創(chuàng)造性的一個挑戰(zhàn),因為它涉及到把人或團隊從一中立的、技術(shù)性單元變成有特殊標(biāo)志的、敏感的和有奉獻精神的參與者”。 這是一個需要付出很多精力和毅力的過程。同時,良好的企業(yè)文化也是完善的制度不可或缺的補充。

第三寬松而嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾盹L(fēng)格是有效提升企業(yè)績效的保證

在日常的管理過程中,任務(wù)的下達、命令的執(zhí)行、事物的監(jiān)督等都體現(xiàn)了企業(yè)組織的管理風(fēng)格。有的企業(yè)以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾矶劽?,有的企業(yè)則以寬松而隨意的管理風(fēng)格受到理論界和實業(yè)界的贊賞。孰優(yōu)孰劣,很難一言以蔽之,任何一種管理風(fēng)格都必須以是否適臺企業(yè)自身狀況,是否能為企業(yè)管理工作提供支持來衡量。以我國建筑行業(yè)企業(yè)為例,在建筑施工過程中講究的是施工質(zhì)量的確保、工期的準(zhǔn)時完成等,每一項施工任務(wù)都必須經(jīng)過周密細(xì)致的規(guī)劃和安排,如某一個施工環(huán)節(jié)出了問題就可能直接導(dǎo)致緊后工序不能正常進行。因此在施工過程中,更應(yīng)該注重工作的規(guī)范化 。據(jù)此,其管理風(fēng)格應(yīng)該是以嚴(yán)格為主。ISO9000系列正是為實施嚴(yán)格的管理而產(chǎn)生的有效工具。相反,在lT行業(yè),大部分公司規(guī)模較小,人員也是以腦力勞動者為主, 如果實施嚴(yán)格的管理制度,一方面會給企業(yè)職工造成較大的反感不利于他們工作積極性的發(fā)揮,同時也可能阻礙員工的創(chuàng)造性,因此寬松而靈活的管理是較為適合這類企業(yè)的。

隨著“以人為本”觀念的普遍推廣,對人性了解的日益加深,我們也看到不論是腦力勞動者還是體力勞動者都渴望得到企業(yè)和社會的尊重、實現(xiàn)自我價值。因此,寬松而嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾盹L(fēng)格應(yīng)該是一種必然的趨勢,這其中有效的溝通和交流是***企業(yè)所必須具備的?;萜盏囊晃桓呒壗?jīng)理就說過;“我們真的不清楚創(chuàng)新過程到底是如何進行的,但是有一點我們卻非常清楚:員工之間有效的溝通是必要的。員工之問能夠自由自在的交流應(yīng)成為企業(yè)考慮的一個問題, 不管我們在做什么,不管我們采用什么樣的組織形式, 嘗試什么樣的制度,這是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)—— 我們做什么事情也都不能損壞這個基礎(chǔ)?!?由此可見,采取任何一種管理風(fēng)格都不能忽視溝通和交流在企業(yè)組織中的作用。

第四人力資源的整合是確保企業(yè)績效的關(guān)鍵所在

企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定、任務(wù)的實施、管理風(fēng)格的形成、溝通和交流的進行***終都落實到企業(yè)管理者和員工的身上。人力資源是企業(yè)核心競爭力的***來源,是構(gòu)建企業(yè)競爭優(yōu)勢的***終保證。人是***為寶貴和稀缺的財富,對企業(yè)的人力資源進行整合是企業(yè)提升績效的關(guān)鍵所在。

企業(yè)中的每個人來自不同的環(huán)境,具有不同的經(jīng)歷,追求不同的目標(biāo)。企業(yè)必須在確立共同的價值觀基礎(chǔ)上有效整合人力資源,使得每個人都能為企業(yè)奮斗目標(biāo)服務(wù) 人力資源管理是一項系統(tǒng)工程,從***初的招聘到***終的罷免,人力資源工作都應(yīng)該基于企業(yè)績效提高、員工個人成長以及社會發(fā)展之上。而這其中員工個人的成長, 又是在員工符合企業(yè)價值要求的框

架內(nèi)實現(xiàn)的;企業(yè)績效的衡量是建立在社會發(fā)展的基礎(chǔ)之上的。因此,從這一方面來看,人力資源管理工作是為企業(yè)的業(yè)績服務(wù)的。

人力資源的整合過程涉及到:如何有效進行激勵?如何對企業(yè)以及員工業(yè)績進行合理科學(xué)的考核?如何設(shè)計富有競爭力而企業(yè)又能夠承擔(dān)的薪酬制度?怎樣結(jié)合企業(yè)發(fā)展設(shè)計員工職業(yè)生涯……

第五結(jié)合企業(yè)發(fā)展適時調(diào)整戰(zhàn)略是企業(yè)績效得以持續(xù)提升的有效途徑

企業(yè)在發(fā)展過程中,隨著競爭環(huán)境的變化、組織內(nèi)部情況的改善或者惡化都需要企業(yè)結(jié)合自身實際隨時調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略,戰(zhàn)略的確定既要保證其穩(wěn)定性又要有一定的靈活性,過于僵化固定的發(fā)展戰(zhàn)略非但不能提升企業(yè)績效,相反還可能阻礙企業(yè)的正常運營。

企業(yè)戰(zhàn)略的實施也是一個關(guān)鍵問題,有了好的戰(zhàn)略還必須有強有力的戰(zhàn)略實施予以支持。在實施戰(zhàn)略過程中,企業(yè)通常采取的做法是: 根據(jù)企業(yè)整體目標(biāo)逐層分解,將個人目標(biāo) 團隊目標(biāo)和組織l目標(biāo)有機地結(jié)合起來。平衡記分法和目標(biāo)管理法是企業(yè)***常用的兩種方法。

7、企業(yè)績效是企業(yè)生存的根本, 面對日益激烈的競爭環(huán)境. 管理者必須認(rèn)識到從各個方面有效提升企業(yè)績效既是管理者的根本職能.同時也是自身價值得以體現(xiàn)的方面,對影響企業(yè)績效的方方面面, 管理者必須進行認(rèn)真的分析,結(jié)合企業(yè)自身狀況采取行之有效的方法??冃Ц母锏姆椒ê屯緩剑?/p>

1、制訂考核計劃 。

(1)明確考核的目的和對象。

(2)選擇考核內(nèi)容和方法。

(3)確定考核時間

2、進行技術(shù)準(zhǔn)備 。

績效考核是一項技術(shù)性很強的工作。其技術(shù)準(zhǔn)備主要包括確定考核標(biāo)準(zhǔn)、選擇或設(shè)計考核方法以及培訓(xùn)考核人員。

3、選拔考核人員 。

在選擇考核人員時,應(yīng)考慮的兩方面因素:通過培訓(xùn),可以使考核人員掌握考核原則,熟悉考核標(biāo)準(zhǔn),掌握考核方法,克服常見偏差。 在挑選人員時,按照上面所述的兩方面因素要求,通??紤]的各種考核人選。

4、收集資料信息 。收集資料信息要建立一套與考核指標(biāo)體系有關(guān)的制度,并采取各種有效的方法來達到。

5、做出分析評價 。

(1)確定單項的等級和分值。

(2)對同一項目各考核來源的結(jié)果綜合

(3)對不同項目考核結(jié)果的綜合。樓主的提問太玄乎了。。。你指的是什么階段的改革,是什么年代的改革,組織績效考核經(jīng)歷了從19世紀(jì)70年代的公務(wù)員模式到21世紀(jì)的***績效管理模式,這其中有七八個階段,每一個階段的變革原因都不一樣;另外,公司績效考核還包括組織層面的績效考核、部門層面的績效考核、員工層面的績效考核,你指的是哪個階段哪個層面的呢?

公司變更績效方案

如何將企業(yè)目標(biāo)轉(zhuǎn)化成員工績效考核指標(biāo)

如何將企業(yè)目標(biāo)轉(zhuǎn)化成員工績效考核指標(biāo)

引言:

績效管理***終目的就是實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo),如果沒有戰(zhàn)略目標(biāo)作為基礎(chǔ),績效管理體系就沒有了依托,就無法發(fā)揮其應(yīng)有的效用。但是在實際制定績效考核指標(biāo)的時候,企業(yè)往往不能合理的將戰(zhàn)略目標(biāo)分解成各部門各員工的績效考核指標(biāo)。那么分解目標(biāo)過程中的關(guān)鍵點有哪些,制定績效考核指標(biāo)有哪些工具和方法,怎樣將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為績效考核指標(biāo),這些都是管理人員需要注意的問題。人力資源專家——華恒智信為您提供一系列關(guān)于績效考核指標(biāo)的知識點。

在實際的企業(yè)績效體系搭建過程中,戰(zhàn)略目標(biāo)的轉(zhuǎn)化是整個體系的“骨架支持”部分,而針對績效目標(biāo)轉(zhuǎn)化的結(jié)果,就是崗位具體績效指標(biāo)的設(shè)計,則是整個體系的“血肉”,兩者缺一不可,也是搭建績效體系環(huán)節(jié)中***為重要的一部分工作。

那如何將宏大的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化成細(xì)小的員工績效考核指標(biāo)呢? 1、戰(zhàn)略目標(biāo)分解步驟與原則

企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解一般是按照層級步驟進行劃分。企業(yè)是由組織內(nèi)各個職能部門組成,通過分析組織的戰(zhàn)略目標(biāo),明確各部門的需要達成的使命,根據(jù)使命確定本部門的績效目標(biāo)。然后對部門內(nèi)部的崗位進行層級劃分(一般都可以分為高、中、低三種崗位類型),并針對不同層次崗位的工作職責(zé)確定需要完成的目標(biāo)。

例如,一般部門崗位結(jié)構(gòu)是由部門經(jīng)理——業(yè)務(wù)主管——業(yè)務(wù)員三級構(gòu)成,部門經(jīng)理的主要工作職責(zé)是整個部門的管理,協(xié)調(diào)部門間關(guān)系,體現(xiàn)部門價值;業(yè)務(wù)主管的職責(zé)是要傳遞***工作,起到上行下達的作用,并且做好具體業(yè)務(wù),體現(xiàn)專業(yè)價值;業(yè)務(wù)員就是做好執(zhí)行工作,及時反饋信息,以具體完成工作為主要職責(zé)。

針對不同層級崗位的特性,結(jié)合工作職責(zé)確定績效目標(biāo),使績效目標(biāo)層層相扣,互相結(jié)合,達到崗位目標(biāo)與部門目標(biāo)的有機結(jié)合,發(fā)揮***大效能。

2、績效指標(biāo)的含義及制定原則

根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)分解的結(jié)果,我們可以將企業(yè)績效管理分為部門績效、員工績效和整體流程績效三個層面。針對三個層面不同的側(cè)重點要求,績效指標(biāo)制定環(huán)節(jié)所注意的要點也有所差異。

部門績效是衡量部門完成企業(yè)任務(wù)和目標(biāo)的指標(biāo),具體而言一般可以使用達到企業(yè)的使命要向外部客戶提供一定的產(chǎn)品或者服務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量、時間和成本這樣一些詞匯來制定績效指標(biāo)。例如:部門年銷售環(huán)比增長、市場占有率、生產(chǎn)成本指標(biāo)等部門宏觀指標(biāo)。

員工績效的目的主要體現(xiàn)在怎樣促使員工努力工作以達到其工作崗位的要求,因此在員工層級的績效指標(biāo)制定過程中,需要明確對崗位評價的指標(biāo)維度有哪些,比如,業(yè)績、能力、態(tài)度等等,再基于工作職責(zé)制定考核指標(biāo)。

流程績效與部門績效、員工績效的作用有些區(qū)別,前兩個部分更多的是傾向于評價與考核,而流程績效管理的任務(wù)更多的是傾向于考察組織工作流程中哪里出現(xiàn)了問題或什么地方需要改進,通過優(yōu)化工作來滿足企業(yè)的戰(zhàn)略要求。關(guān)于流程績效如何優(yōu)化的問題。

3、績效指標(biāo)制定的工具與方法

在完成戰(zhàn)略目標(biāo)的逐級分解之后,就要結(jié)合各個崗位的工作職責(zé)和實際工作內(nèi)容,來確定崗位要完成目標(biāo)需要進行哪些工作內(nèi)容了。不同的績效指標(biāo)設(shè)計的思路,其體現(xiàn)的效果也會有所不同。目前,比較流行的崗位績效考核表的設(shè)計主要是將定量指標(biāo)KPI(關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),Key Performance Indicator)、定性指標(biāo)GS(工作目標(biāo)設(shè)定,Goal Setting)、素質(zhì)指標(biāo)CPI(即能力態(tài)度指標(biāo),Competency Performance Indicator)等。但是在進行方法選擇時,要分析哪一種方法適合企業(yè)目前的發(fā)展現(xiàn)狀,要根據(jù)實際需要設(shè)計崗位績效考核表。

4、目標(biāo)分解過程中的關(guān)鍵點

(1)目標(biāo)的制定和分解必須是從上往下逐級進行的。即,首先是戰(zhàn)略目標(biāo)的制定,然后將公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解到部門,再分解到個人。但是,在實際過程中,很多企業(yè)都是由員工制定績效考核指標(biāo),再報到***進行審核。這樣,員工往往從自身的角度去考慮如何制定績效考核指標(biāo),而不會站到整個企業(yè)的角度去規(guī)劃自己的工作。特別是在績效與薪酬、晉升等對接的情況下,員工也可能會處于自身利益的考慮而設(shè)置一些并不合理的考核指標(biāo),對企業(yè)整體績效的提升也難以起到促進作用。

(2)績效考核指標(biāo)的制定不只是人力資源部的事情,需要各部門的積極參與和配合。實際的操作過程中,往往各級職能部門會把績效指標(biāo)的設(shè)計任務(wù)全部歸于人力資源部,認(rèn)為自己只是***后績效管理的執(zhí)行者。其實這樣的想法是不對的,沒有各部門的實際支持,任何績效指標(biāo)的設(shè)計都會輪為應(yīng)付性的工作。

(3)制定績效目標(biāo)的過程中,溝通環(huán)節(jié)非常重要。在分解和制定績效目標(biāo)時,***與下屬一定要進行充分的溝通,讓下屬認(rèn)同個人的績效目標(biāo),讓其明白設(shè)置具體績效目標(biāo)的作用所在,明白如何開展工作和改進工作,如果績效指標(biāo)屬于“單向***”的情況,增大了推行阻力不說,也并不一定能起到績效考核真正的作用。此外,雙方溝通時,不應(yīng)該只限于指標(biāo)該怎么定、標(biāo)準(zhǔn)該怎么定的問題,也應(yīng)該就如何改進工作、如何提升績效等進行溝通和協(xié)調(diào)。同時,***在工作過程中要與下屬不斷溝通、不斷輔導(dǎo)與幫助下屬,以保證目標(biāo)達成的一致性,這比考核本身更重要。

(4)績效目標(biāo)不是一成不變的,需要根據(jù)實際情況進行調(diào)整。部門、個人的績效指標(biāo)和目標(biāo)的設(shè)定都必須能支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達成,而市場環(huán)境、技術(shù)發(fā)展等因素也必將影響企業(yè)的發(fā)展和管理,這就要求績效管理體系也隨之進行調(diào)整,避免出現(xiàn)個人績效很高,而部門或公司的業(yè)績很差的現(xiàn)象當(dāng)我們認(rèn)同績效管理是一種理念與哲學(xué)時,績效管理就不僅僅只是對員工的業(yè)績做出科學(xué)的評估了,它還能夠幫助企業(yè)與員工改進工作方法、提高工作績效,達到共同提升的目的??冃Ч芾磉@十大關(guān)鍵問題,hr你知道嗎?

一問:績效管理是做什么用的?

在許多企業(yè)看來績效管理就是績效考核,是為了提供利益分配的衡量標(biāo)準(zhǔn)而存在的,例如,某公司的考核目的主要是為了年底分獎金。更有甚者,有的企業(yè)把績效考核當(dāng)作一種罰款制度,在許多小型民營企業(yè)中,推行績效考核成了扣發(fā)員工工資與獎金的手段,那么企業(yè)又如何激發(fā)員工的工作熱情呢?

阿塔咨詢認(rèn)為,績效管理的重大意義在于向企業(yè)的所有員工傳達一種以“績效”為基礎(chǔ)的管理與發(fā)展理念,它在對員工的表現(xiàn)做出科學(xué)的評價之外,更多地在于它能幫助經(jīng)理掌握管理的技巧、養(yǎng)成科學(xué)的管理習(xí)慣,幫助員工提高工作效率,***大程度地開發(fā)潛能,從而實現(xiàn)企業(yè)與員工績效的共同提升及共同發(fā)展。

二問:企業(yè)制定了明確的戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營目標(biāo)了嗎?

績效管理一個很重要的目標(biāo)是通過這一管理制度來實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略與經(jīng)營目標(biāo)。所以公司應(yīng)該和員工共同制定公司的戰(zhàn)略與經(jīng)營目標(biāo),然后層層分解,所有員工的目標(biāo)都是圍繞著公司的戰(zhàn)略與經(jīng)營目標(biāo)而展開的,所以每個員工首先要知道上一層的目標(biāo),然后依此和主管設(shè)定自己的目標(biāo)。這樣一來,員工不但非常明確自己的工作 目標(biāo),而且對其績效考核也才有了衡量其工作成果的標(biāo)準(zhǔn),保證績效考核的公平、公正、公開。

相反,如果在戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)缺失的狀態(tài)下,企業(yè)的績效考核執(zhí)行起來就是無源之水、無本之木,根本就無從下手,東拼西湊的硬性開展也只能錯誤百出。

三問:企業(yè)流程是否已經(jīng)真正優(yōu)化并發(fā)揮作用?

流程是一組共同給客戶創(chuàng)造價值的相互關(guān)聯(lián)的活動進程。流程優(yōu)化通過對企業(yè)業(yè)務(wù)流程進行再思考和再設(shè)計,改善企業(yè)的成本、質(zhì)量、服務(wù)及速度,提升企業(yè)管理水平。流程優(yōu)化要面向客戶,以過程為核心,充分運用信息技術(shù),實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的扁平化。流程是對業(yè)務(wù)運作的規(guī)范,***的流程能夠提升企業(yè)的核心競爭力。

也就是說,流程優(yōu)化幫助企業(yè)提高雙效——效果與效率,是績效管理的內(nèi)部工作規(guī)范與基礎(chǔ)。在企業(yè)內(nèi)部沒有明晰的業(yè)務(wù)流程文本、簡潔明朗的管理匯報和指揮關(guān)系、細(xì)致的崗位權(quán)責(zé)規(guī)范的情況下,績效管理也失去了相應(yīng)的管理基礎(chǔ)。

四問:員工是否都非常清楚自己的權(quán)力與責(zé)任?

與企業(yè)流程優(yōu)化相聯(lián)系的是處于流程各節(jié)點的崗位權(quán)責(zé)的分工體系規(guī)范的建立。

在許多企業(yè)里(特別是管理較為薄弱的民營企業(yè)),工作分析的工作基本是片空白,至多只有一個泛泛的崗位職責(zé)的描述。

明晰責(zé)任分工是企業(yè)實施績效管理的前提,一個簡單的基本道理是 :不該一個人做的事情卻要考核他,他肯定不滿意 ;一個不知道該誰作的工作,考核到誰頭上誰都會不滿意,不滿意的結(jié)果就是矛盾、不滿和抵制。所以,企業(yè)實施績效考核的前提是在流程優(yōu)化的基礎(chǔ)上進行工作分析,明確的工作分工和責(zé)任分工,制定各崗位的職位說明書,從而使績效管理在對每個人或每個團隊的工作情況與業(yè)績進行評價、比較和獎懲時,做到有據(jù)可依,公 平、公正,達到激勵個人、促進工作的目的。

五問:誰該對績效管理的失敗負(fù)責(zé)?

績效管理的實施推進是企業(yè)管理手段和管理方法的一個重大的改革,它需要***高管理層不斷地支持和幫助,人力資源部才能更有信心協(xié)同各部門共同完成這項偉大的事業(yè)。但是,在許多的企業(yè)里,績效管理的任務(wù)卻全部被劃歸人力資源部,而其他管理者卻根本不去關(guān)心績效管理。這種情況下,人力資源部也不得不因工作任務(wù)繁 重,疲于應(yīng)付,***后草草收場,考核表格收齊封存完事。

因此,當(dāng)我們反思績效管理困境的時候,我們需要清楚地回答 :作為高層管理者你是否已經(jīng)真正地、持續(xù)地對績效管理給予***大的支持?作為各部門主管,你是否認(rèn)識到自己才是考核的主體,你是否為下屬及部門的績效提高做 出***大程度的努力?如果回答是否定的,那么,高層管理者首先要為績效管理失敗負(fù)責(zé)任,其次是各部門主管,***后才是人力資源部門。

六問:企業(yè)是否已經(jīng)為推行績效管理做好了宣傳貫徹的準(zhǔn)備?

任何一種新的管理手段的實施都離不開廣泛的宣傳貫徹,績效管理同樣不例外。

必要的培訓(xùn)不可或缺,要讓員工明白績效管理對他們的好處他們才樂意接受,才會配合經(jīng)理做好績效工作,做好績效計劃和績效溝通。讓各部門主管明白對自己的好處,他們才愿意接受、參與和推動。因此,在正式實施績效管理之前,必須就績效管理的目的、意義、作用和方法等問題對經(jīng)理和員工進行認(rèn)真培訓(xùn),這個工作萬萬不可省略。

七問:績效溝通能否持之以恒地執(zhí)行并達到目的?

當(dāng)我們認(rèn)同績效管理是一種理念與哲學(xué)時,績效管理就不僅僅只是對員工的業(yè)績做出科學(xué)的評估了,它還能夠幫助企業(yè)與員工改進工作方法、提高工作績效,達到共同提升的目的。所以,績效管理實施并不是得出書面評估結(jié)果就萬事大吉了,而要更加強調(diào)績管理過程中的溝通,在溝通中提高績效。

八問:考核結(jié)果達到***大化地激勵員工的目的了嗎?

績效考核結(jié)果要有明確的應(yīng)用,如加薪、獎勵、升遷、調(diào)崗、降級、罰款、開除和辭退等。結(jié)果應(yīng)用要合理且要快,才能夠達到有效激勵的目標(biāo)。

績效考核與利益緊密掛鉤包含兩個內(nèi)涵 :一是企業(yè)員工績效考核的結(jié)果必須要有相應(yīng)的個人利益兌現(xiàn),不管是個人獎金還是職位的變動,否則的話績效考核將難以實現(xiàn)激勵作用 ;二是績效考核的方式要和利益的分配形式緊密結(jié)合起來。例如,如果企業(yè)的考核需側(cè)重于個人的具體工作業(yè)績,但在薪酬設(shè)計上卻讓技能工資的比重占的很大,這樣績效考核與薪酬體系的結(jié)構(gòu)就沒有達成一致性,其***終的實施效果也將必然會大打折扣。

九問:持之以恒地執(zhí)行績效管理制度的概率有多大?

績效管理作為一種理念與哲學(xué),需要長期持之以恒地宣導(dǎo)、培訓(xùn)與推行,但由于國內(nèi)企業(yè)對于績效管理的誤導(dǎo),以及績效管理的實施對企業(yè)基礎(chǔ)性管理的嚴(yán)格要求,加上推行過程中所必然遇到習(xí)慣勢力的巨大阻力,使得許多企業(yè)難以始終如一、堅定不移地將績效管理推行下去。

正如我們在前面提到的,績效管理對于建立企業(yè)整體績效觀念,提升企業(yè)與員工個人的共同績效的重要性,是無論怎么強調(diào)也不為過的。如果企業(yè)能夠堅持不懈地并且成功地將績效管理中的理念與工作方法應(yīng)用在公司整個機構(gòu)中,持續(xù)推動飛輪朝同一個方向旋轉(zhuǎn)繼而逐步逐圈地積累起動量,企業(yè)將***終通過持之以恒的積累而實現(xiàn)突破。

十問:企業(yè)是否建立了高效的“績效文化”?

一個企業(yè)績效管理體系要得以有效運行,必須有一種績效導(dǎo)向的企業(yè)文化氛圍,它注重績效,它把有關(guān)“人”的各項決定向組織中的每一個成員闡釋清楚,告訴組織成員管理層真正關(guān)注重視什么、鼓勵什么,這樣績效考核推行起來就順暢得多,沒有溝通,沒有績效。

在飲譽北美的績效管理專家羅伯特 . 巴克沃(r.bacal)看來,績效管理“是一個持續(xù)的交流過程,該過程由員工和其直接主管之間達成的協(xié)議來保證完成,并在協(xié)議中對未來工作達成明確的目 標(biāo)和理解,并將可能受益的組織、經(jīng)理及員工都融入到績效管理系統(tǒng)中來。”巴克沃先生認(rèn)為真正的績效管理“是兩個人之間持續(xù)的溝通過程”,他倡導(dǎo)績效管理是 員工和直接主管的溝通,是組織和管理者的高收益投資,并以此為核心構(gòu)建了完整的績效管理體系。

事實上,通過績效管理,員工可以清楚得知道公司希望他做什么,什么事可以自己說了算,工作要干到什么份兒上,什么時候需要上級出面。說白了:績效管理就是上下級就績效目標(biāo)的設(shè)定及實現(xiàn)而進行的持續(xù)不斷雙向溝通的一個過程。

溝通在績效管理中起著決定性的作用。在某種程度上,溝通是績效管理的本質(zhì)與核心,它貫穿了績效管理循環(huán)的始終——制定績效計劃與目標(biāo)要溝通,幫助員工實現(xiàn) 目標(biāo)要溝通,年終評估要溝通,分析原因?qū)で筮M步要溝通??傊?,績效管理的過程就是員工和經(jīng)理持續(xù)不斷溝通,以提升績效的過程。離開了溝通,企業(yè)的績效管理將流于形式。

也即是說,溝通是無處不在的,它存在于績效管理的全過程 :

績效理念溝通

績效目標(biāo)溝通

績效過程溝通

績效結(jié)果溝通

而許多管理活動失敗的原因都是因為溝通出現(xiàn)了問題,績效管理就是致力于管理溝通的改善,***提高管理者的溝通意識,提高管理的溝通技巧,進而改善企業(yè)的管理水平和管理者的管理素質(zhì)。1、戰(zhàn)略目標(biāo)分解步驟與原則企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解一般是按照層級步驟進行劃分。企業(yè)是由組織內(nèi)各個職能部門組成,通過分析組織的戰(zhàn)略目標(biāo),明確各部門的需要達成的使命,根據(jù)使命確定本部門的績效目標(biāo)。然后對部門內(nèi)部的崗位進行層級劃分(一般都可以分為高、中、低三種崗位類型),并針對不同層次崗位的工作職責(zé)確定需要完成的目標(biāo)。例如,一般部門崗位結(jié)構(gòu)是由部門經(jīng)理——業(yè)務(wù)主管——業(yè)務(wù)員三級構(gòu)成,部門經(jīng)理的主要工作職責(zé)是整個部門的管理,協(xié)調(diào)部門間關(guān)系,體現(xiàn)部門價值;業(yè)務(wù)主管的職責(zé)是要傳遞***工作,起到上行下達的作用,并且做好具體業(yè)務(wù),體現(xiàn)專業(yè)價值;業(yè)務(wù)員就是做好執(zhí)行工作,及時反饋信息,以具體完成工作為主要職責(zé)。針對不同層級崗位的特性,結(jié)合工作職責(zé)確定績效目標(biāo),使績效目標(biāo)層層相扣,互相結(jié)合,達到崗位目標(biāo)與部門目標(biāo)的有機結(jié)合,發(fā)揮***大效能。

2、績效指標(biāo)的含義及制定原則根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)分解的結(jié)果,我們可以將企業(yè)績效管理分為部門績效、員工績效和整體流程績效三個層面。針對三個層面不同的側(cè)重點要求,績效指標(biāo)制定環(huán)節(jié)所注意的要點也有所差異。部門績效是衡量部門完成企業(yè)任務(wù)和目標(biāo)的指標(biāo),具體而言一般可以使用達到企業(yè)的使命要向外部客戶提供一定的產(chǎn)品或者服務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量、時間和成本這樣一些詞匯來制定績效指標(biāo)。例如:部門年銷售環(huán)比增長、市場占有率、生產(chǎn)成本指標(biāo)等部門宏觀指標(biāo)。員工績效的目的主要體現(xiàn)在怎樣促使員工努力工作以達到其工作崗位的要求,因此在員工層級的績效指標(biāo)制定過程中,需要明確對崗位評價的指標(biāo)維度有哪些,比如,業(yè)績、能力、態(tài)度等等,再基于工作職責(zé)制定考核指標(biāo)。流程績效與部門績效、員工績效的作用有些區(qū)別,前兩個部分更多的是傾向于評價與考核,而流程績效管理的任務(wù)更多的是傾向于考察組織工作流程中哪里出現(xiàn)了問題或什么地方需要改進,通過優(yōu)化工作來滿足企業(yè)的戰(zhàn)略要求。關(guān)于流程績效如何優(yōu)化的問題。

3、績效指標(biāo)制定的工具與方法在完成戰(zhàn)略目標(biāo)的逐級分解之后,就要結(jié)合各個崗位的工作職責(zé)和實際工作內(nèi)容,來確定崗位要完成目標(biāo)需要進行哪些工作內(nèi)容了。不同的績效指標(biāo)設(shè)計的思路,其體現(xiàn)的效果也會有所不同。目前,比較流行的崗位績效考核表的設(shè)計主要是將定量指標(biāo)KPI(關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),Key

Performance Indicator)、定性指標(biāo)GS(工作目標(biāo)設(shè)定,Goal Setting)、素質(zhì)指標(biāo)CPI(即能力態(tài)度指標(biāo),Competency

Performance Indicator)等。但是在進行方法選擇時,要分析哪一種方法適合企業(yè)目前的發(fā)展現(xiàn)狀,要根據(jù)實際需要設(shè)計崗位績效考核表。

4、目標(biāo)分解過程中的關(guān)鍵點(1)目標(biāo)的制定和分解必須是從上往下逐級進行的。即,首先是戰(zhàn)略目標(biāo)的制定,然后將公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解到部門,再分解到個人。但是,在實際過程中,很多企業(yè)都是由員工制定績效考核指標(biāo),再報到***進行審核。這樣,員工往往從自身的角度去考慮如何制定績效考核指標(biāo),而不會站到整個企業(yè)的角度去規(guī)劃自己的工作。特別是在績效與薪酬、晉升等對接的情況下,員工也可能會處于自身利益的考慮而設(shè)置一些并不合理的考核指標(biāo),對企業(yè)整體績效的提升也難以起到促進作用。(2)績效考核指標(biāo)的制定不只是人力資源部的事情,需要各部門的積極參與和配合。實際的操作過程中,往往各級職能部門會把績效指標(biāo)的設(shè)計任務(wù)全部歸于人力資源部,認(rèn)為自己只是***后績效管理的執(zhí)行者。其實這樣的想法是不對的,沒有各部門的實際支持,任何績效指標(biāo)的設(shè)計都會輪為應(yīng)付性的工作。(3)制定績效目標(biāo)的過程中,溝通環(huán)節(jié)非常重要。在分解和制定績效目標(biāo)時,***與下屬一定要進行充分的溝通,讓下屬認(rèn)同個人的績效目標(biāo),讓其明白設(shè)置具體績效目標(biāo)的作用所在,明白如何開展工作和改進工作.



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