集團管理組織結(jié)構(gòu)改革的方案

優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，精簡人員，改革新技術(shù)，加大創(chuàng)新力度。加強對管理人員的考核！案例：關(guān)于大型國有建筑集團公司組織機構(gòu)設(shè)計

現(xiàn)代集團公司的組織模式分兩種，一種是事業(yè)部、分公司制，一種是母子公司制。事業(yè)部制與母子公司制都是對傳統(tǒng)的集權(quán)管理的取代，目的不是趕時髦，而是為了更快的市場響應(yīng)。不同的企業(yè)、不同的發(fā)展階段采用的模式是不同的，如國內(nèi)許多傳統(tǒng)行業(yè)的集團管理模式可能是事業(yè)部與母子公司制兼而有之，特別是建筑集團，由于國家資質(zhì)管理的原來，集團公司作為一級法人，它的資質(zhì)保證是施工業(yè)績與人才、設(shè)備等，因此集團公司必須有分公司或事業(yè)部，同時實行母子公司組織模式。

我公司從1999年以來，對建筑施工行業(yè)進行深入研究，并通過競標的方式，贏得了多家大型建筑集團的認同，有幸為這些企業(yè)進行了管理咨詢服務(wù)，結(jié)合我們的體會，下面就大型國有建筑集團公司的組織機構(gòu)設(shè)計這一專題談一點認識。

一、大型國有建筑施工企業(yè)集團公司組織機構(gòu)調(diào)整的必要性

企業(yè)的組織機構(gòu)極為重要，一切***的管理技術(shù)和經(jīng)驗的運用都必須通過組織機構(gòu)才能取得實效，它影響與決定企業(yè)的運作效率與效果。在經(jīng)歷了學(xué)習(xí)魯布革經(jīng)驗、推廣項目法施工、實施項目經(jīng)理負責制等一系列改革舉措之后，我國施工企業(yè)總體的管理水平有了顯著提高，出現(xiàn)了一大批大型國有建筑企業(yè)集團。這些集團公司大都沿襲計劃經(jīng)濟體制下的企業(yè)組織體系與管理模式，因此對外界市場環(huán)境的變化反應(yīng)遲鈍，新技術(shù)、新工藝、新材料的實際應(yīng)用嚴重滯后于科研，大量***的技術(shù)人才和管理人才外流。這些問題已經(jīng)影響到行業(yè)的發(fā)展和企業(yè)的市場競爭力，而這些問題很大程度上屬于企業(yè)組織理論的范疇，組織創(chuàng)新是擺在建筑業(yè)工作者面前的一個重要課題，其中集團公司的組織機構(gòu)的變革更是首當其充。

1.從集團公司的組織機構(gòu)設(shè)置可以看出該企業(yè)的戰(zhàn)略意圖與經(jīng)營模式

企業(yè)組織機構(gòu)是企業(yè)戰(zhàn)略的實施的保證。因此，我們一般從企業(yè)的組織機構(gòu)設(shè)置上就能大略清楚該企業(yè)的戰(zhàn)略意圖。而且，這種組織機構(gòu)的設(shè)置，明顯地反映該企業(yè)的經(jīng)營模式，即通過設(shè)置哪些業(yè)務(wù)與職能部門來確保公司盈利。目前大部分建筑集團公司仍以生產(chǎn)經(jīng)營為主，以建筑施工為利潤來源，其戰(zhàn)略意圖明確表現(xiàn)了多攬活來促進經(jīng)營規(guī)模，以規(guī)模取勝于市場是其基本的經(jīng)營理念，于是低價競爭，墊資施工成為行業(yè)的鮮明特點。由于集團負責開發(fā)項目，以項目經(jīng)理負責制為經(jīng)營管理模式，決定了項目的質(zhì)量、成本與工期是關(guān)鍵控制要素。因此，為了控制這些關(guān)鍵要素，在機構(gòu)設(shè)置上生產(chǎn)部門是齊全的，如技術(shù)質(zhì)量部、工程管理部、經(jīng)營管理部、市場營銷部等。2.集團公司的機構(gòu)必須適應(yīng)形勢進行調(diào)整

首先，必須對集團公司的公司治理結(jié)構(gòu)進行規(guī)范，形成現(xiàn)代企業(yè)制度。這些大型集團公司，資產(chǎn)總量與年經(jīng)營額都很大，像北京城建集團總資產(chǎn)與經(jīng)營額均達160億左右，深圳建設(shè)投資控股公司、上海建工集團等兩項指標均在200億以上。這類大型集團的一個共同特點就是均為政府授權(quán)資產(chǎn)經(jīng)營的國有獨資企業(yè)。在沒有實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多元化的情況下，公司治理結(jié)構(gòu)都不太規(guī)范。特別是集團董事會建設(shè)大都流于形式。這對集團決策質(zhì)量產(chǎn)生決定的影響，集團決策質(zhì)量取于董事會的決策質(zhì)量，董事會的決策質(zhì)量取決于董事會的機構(gòu)設(shè)置與議事規(guī)則的建立。因此在無法改變董事能力的前提下，機構(gòu)與規(guī)則的建設(shè)確保董事會決策質(zhì)量好壞的***選擇。這是集團公司的法人治理結(jié)構(gòu)的重要內(nèi)容。

景城集團組織機構(gòu)圖(點擊此處看更清晰的放到圖片)

其次，企業(yè)組織機構(gòu)的設(shè)置仍帶有行政色彩，過份地受制于國家施工管理體制。主要表現(xiàn)在技術(shù)性、行政性的機構(gòu)過多，職能交叉過多，對下行政指揮過多。如原景城集團公司(改革前：2000年)的組織機構(gòu)如上圖所示。

隨著WTO的加入，建筑行業(yè)的保護將馬上不存在，大量外資企業(yè)將會進入中國，肯定會對這些集團公司帶來沖擊，而且也會對國家的施工管理體制帶來沖擊而改變規(guī)則。因此，國有集團公司必須盡快調(diào)整戰(zhàn)略，改變經(jīng)營模式，塑造新的競爭優(yōu)勢。

在國家對國有資產(chǎn)管理方式進行重大調(diào)整后，原政府授權(quán)經(jīng)營的建筑施工集團公司還存在自身歸位的選擇。因此，在新的形勢下，建筑集團公司必須明白：戰(zhàn)略選擇將決定自己的前途，制度安排將決定自己的生存，企業(yè)必須在戰(zhàn)略、制度和企業(yè)文化三方面進行深度的思考。

在新的戰(zhàn)略形成后，組織是實現(xiàn)目標的關(guān)鍵。集團公司的職能定位必須充分依據(jù)戰(zhàn)略來調(diào)整;在職能定位后，再進行機構(gòu)的重新設(shè)計。根據(jù)戰(zhàn)略來設(shè)計組織是組織機構(gòu)調(diào)整的原則。

二、景城集團組織機構(gòu)的戰(zhàn)略性調(diào)整

2001年6月，通過多輪投標，捷盟咨詢公司贏得了景城集團的信賴，為景城集團提供戰(zhàn)略與組織咨詢服務(wù)。景城集團發(fā)展戰(zhàn)略提出：到2010年，把景城集團建設(shè)成為以工程總承包為主，房地產(chǎn)開發(fā)及物業(yè)經(jīng)營管理、高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)并舉的，產(chǎn)業(yè)多元化、經(jīng)營規(guī)模化、管理現(xiàn)代化和跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制、跨國經(jīng)營的國內(nèi)***、國際知名的大型綜合性企業(yè)集團。

我們認為，景城集團新的戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，一要大力調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，堅持“有所為，有所不為”，以工程總承包為龍頭統(tǒng)攬生產(chǎn)施工，努力向高附加值領(lǐng)域拓展;二要快速調(diào)整思路，將集團發(fā)展準確的定位到“資本運營與生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)合運作”上來，“該管的管住管好，該放的放開放活”，集中精力辦大事;三要建立與新戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織機構(gòu)和工作班子。組織機構(gòu)不調(diào)整，集團的職能就不可能轉(zhuǎn)變;工作班子不適應(yīng)，新的戰(zhàn)略意圖就得不到有效的貫徹和實施。經(jīng)過調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)，為實施新戰(zhàn)略，景城集團現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)還存在以下問題：

(1)現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)不符合現(xiàn)代企業(yè)組織的運行模式。從國際上來看，現(xiàn)代企業(yè)組織通常采取兩種運行模式：一是母子公司體系。各子公司間依據(jù)公司法獨立運作;二是事業(yè)部、分公司運作體系?？偣鞠赂鶕?jù)產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品劃分成不同的事業(yè)部或設(shè)立分公司。景城集團從形式上表現(xiàn)為母子公司體系為主，事業(yè)部、分公司并設(shè)的組織形式，但機構(gòu)設(shè)置是通過行政指令運作母子公司體系，與現(xiàn)代企業(yè)組織的運行機制不協(xié)調(diào)。

(2)不符合新戰(zhàn)略下實施集團功能建設(shè)要求。新戰(zhàn)略要求集團加強戰(zhàn)略規(guī)劃、投融資、資本運營、工程總承包、市場營銷、科技開發(fā)、人力資源開發(fā)與管理、企業(yè)文化建設(shè)等功能建設(shè)。從目前的機構(gòu)設(shè)置來看，還過多地重視事務(wù)性的工作管理，與新戰(zhàn)略的要求不相匹配。

(3)公司法人治理結(jié)構(gòu)不健全。主要表現(xiàn)在兩方面：一是機構(gòu)不健全;另一方面是職責劃分不清晰。董事會不能完全發(fā)揮其應(yīng)有的作用。

(4)部門設(shè)置分散，職能交叉，組織管理效率較低。

(5)人力資源配置不盡合理,資本經(jīng)營、戰(zhàn)略研究部門力量薄弱。

(6)集團總部、子公司職責分工不清，經(jīng)營和管理職能并存。

(7)事務(wù)性工作多，導(dǎo)致機關(guān)人員較多，集團控制、協(xié)調(diào)、服務(wù)職能不能充分體現(xiàn)。

為此，我們提出了如下的解決方案：

1.建立完善的法人治理結(jié)構(gòu)，促進公司規(guī)范化運作和管理

除了完善、清晰集團公司董事會、董事長職權(quán)外，我們重點為董事會設(shè)計了四個專門的議事機構(gòu)，即戰(zhàn)略投資委員會、財務(wù)審計委員會、提名委員會與薪酬考核委員會。同時制定了董事會的議事規(guī)則與程序，如規(guī)定董事會所有議題必須先由四個專門委員會進行研究，提交決策建議后再交董事會決策;專門委員會必須吸引外部的有關(guān)專家組成，明確各專門委員會的職能，如提名委員會構(gòu)成及其職能如下：

由正、副董事長、黨委正、副書記、總經(jīng)理以及分管和負責組織人事工作和人力資源開發(fā)方面的董事會、黨委、經(jīng)營班子成員和外部有關(guān)人力資源方面的專家組成，負責集團公司副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理，直屬企業(yè)和控股子公司產(chǎn)權(quán)代表(主要指子公司的董事長、總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)和專職監(jiān)事)的任免考察與業(yè)績考核，向董事會提出任免意見，報董事會決定。

委員會設(shè)專職秘書一名，編制設(shè)在董事會辦公室，具體負責有關(guān)會議通知、文件的準備、會議記錄、對外聯(lián)絡(luò)及有關(guān)材料的保管，負責工作程序的擬訂、工作計劃的制定和與相關(guān)職能部門的聯(lián)絡(luò)、協(xié)調(diào)。2.對集團公司的組織機構(gòu)進行戰(zhàn)略性重新設(shè)計

首先是依據(jù)戰(zhàn)略對集團公司的組織功能進行重新定位

戰(zhàn)略實施中提出:“通過資產(chǎn)重組和結(jié)構(gòu)調(diào)整，優(yōu)化集團產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)，使現(xiàn)代化企業(yè)制度和母子公司體制進一步規(guī)范和完善”。關(guān)鍵是較好地解決母公司與子公司的關(guān)系，按現(xiàn)代企業(yè)制度運作的問題。對于母子公司體系，根據(jù)公司法，子公司作為獨立法人，從法律意義上來說，具有同母公司同等的法律地位，不存在傳統(tǒng)管理上的上下級行政***關(guān)系。母公司對子公司主要通過資本紐帶關(guān)系進行產(chǎn)權(quán)管理(集團作為子公司的出資者，主要行使公司法中第四條規(guī)定：“公司股東作為出資者按投入公司的資本額享有所有者的資產(chǎn)收益、重大決策和選擇管理者等權(quán)利”)。同時考慮景城的具體實際，母公司對子公司的權(quán)利界定為：

(1)子公司的產(chǎn)權(quán)代表任免權(quán)

(2)投資收益權(quán)

(3)子公司發(fā)展戰(zhàn)略、重大投資決策和財產(chǎn)變動權(quán)

(4)財務(wù)、運營監(jiān)督權(quán)

(5)協(xié)調(diào)各子公司關(guān)系，使其圍繞集團整體利益目標發(fā)展

(6)制定、修改公司章程

根據(jù)以上母公司權(quán)利關(guān)系，景城集團公司的功能定位是：戰(zhàn)略決策中心、生產(chǎn)經(jīng)營中心、資本經(jīng)營中心、人力資源中心、技術(shù)發(fā)展中心、協(xié)調(diào)、控制、服務(wù)中心。

景城集團新的組織機構(gòu)設(shè)計

根據(jù)“六個中心”的功能定位，在機構(gòu)設(shè)置中，堅持工作專門化、管理部門化、命令單一化、跨度適度化、組織扁平化、運作規(guī)范化的“六化”原則，優(yōu)化集團的組織結(jié)構(gòu)。

我們經(jīng)過研究分析，從多個方案中選定出建議方案，即建議將原16個職能部門調(diào)整為8個部門與四個事業(yè)性單位，撤并了小型企業(yè)管理部、工業(yè)管理部、技術(shù)發(fā)展部、信息管理部等8個部門。建議方案提出后，經(jīng)過與集團***多次溝通，考慮到實際情況，將建議方案中的“綜合辦公室”又調(diào)整為總經(jīng)理辦公室與行政保衛(wèi)部(本部門完全是為了適應(yīng)政府有關(guān)主管部門而設(shè)置的,不設(shè)則認為“不重視這些工作”:安全、計劃生育等)，這樣，形成了新的組織結(jié)構(gòu)(見下圖)。

在部門***的安排上，咨詢組建議：資本運營部、工程部、人力資源部、財務(wù)部、企業(yè)管理部、國際合作部等六個主要的職能部門的經(jīng)理由集團副總經(jīng)理或三總師擔任。這樣可以解決三個問題：一是命令單一化，提高了部門工作效率;二是減少大量協(xié)調(diào)工作，主要***有更多時間考慮企業(yè)發(fā)展和例外管理;三是適當解決本集團副職過多而造成的多頭管理問題，更大了副職的責權(quán)。在組織設(shè)計中，咨詢組與集團***達成共識，既集中一個事業(yè)部負責全集團的施工主業(yè)，將工程部與工程總承包部合并，這樣，從機構(gòu)上既保證主業(yè)的力量，同時更加強集團在主業(yè)以外的管理力度。因此咨詢組大膽調(diào)整，將以前涉及集團主業(yè)的市場開發(fā)、工程、質(zhì)量、技術(shù)等方面職能的部門進行撤并，成立新的工程部，既是事業(yè)部又具有集團管理職能，便于更好地對外開展工程業(yè)務(wù)的承攬活動，以集團職能部門的名義可以直接利用集團的特級總承包資質(zhì)，同時賦予原工程管理部的職能，這樣集團公司負責施工生產(chǎn)的部門就更加集中了。增加的兩個事業(yè)性單位：經(jīng)濟研究所和技術(shù)發(fā)展中心，分別負責戰(zhàn)略研究與技術(shù)開發(fā)，不作為管理職能部室，作為集團機關(guān)事業(yè)性單位管理。

景城集團新的組織機構(gòu)圖

3.景城集團新的組織機構(gòu)與過去組織機構(gòu)的重要區(qū)別

景城集團新的組織機構(gòu)在現(xiàn)行組織機構(gòu)的基礎(chǔ)上實現(xiàn)了四個轉(zhuǎn)變：

***，管理模式的轉(zhuǎn)變。由現(xiàn)行的行政管理為主向以資本為紐帶的母子公司體系為主的運作模式轉(zhuǎn)變。比如許多具體事務(wù)性管理下放到子公司，母公司主要管理產(chǎn)權(quán)代表，由產(chǎn)權(quán)代表向集團負責;

第二，權(quán)力分配模式的轉(zhuǎn)變。公司改變集權(quán)式的管理模式，將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營方面及事務(wù)性管理逐步下放給子公司，集團主要管理子公司的戰(zhàn)略、投資方向等重大決策，并承擔市場開拓、大客戶管理和大型工程總承包的任務(wù);

第三，控制模式的轉(zhuǎn)變。集團對子公司的控制由過去的人、財、物***介入到重點加強產(chǎn)權(quán)代表管理、財務(wù)監(jiān)控、審計監(jiān)督的轉(zhuǎn)變;

第四，運作機制的轉(zhuǎn)變。一是由行政命令運作轉(zhuǎn)向母子公司間契約關(guān)系運作;二是集團由管制為主轉(zhuǎn)向營造環(huán)境和提供服務(wù)為主。

這種轉(zhuǎn)變正是符合景城集團戰(zhàn)略需要的，如果企業(yè)能夠堅持按既定的方向努力，不久的將來就可以出現(xiàn)新的機制與面貌。

整個咨詢工作是在集團公司董事長的主持下完成，因此，2001年9月方案馬上得到實施，并順利完成了集團公司組織機構(gòu)的戰(zhàn)略性調(diào)整。

三、景城集團公司機構(gòu)的再調(diào)整

景城集團新的機構(gòu)、新的職能的改變是革命性的，給人耳目一新，并順利運行了一段時間。但隨著主要***的更換，加上內(nèi)部的各種對調(diào)整潛在抵抗，2003年初新的***集團對新的組織機構(gòu)進行了微調(diào)。這次調(diào)整也正是我們有所預(yù)料的，主要是工程部的定位。

我們曾經(jīng)擔心：如果由一個部門來統(tǒng)一管理集團的核心業(yè)務(wù)，從市場營銷到施工管理、安全技術(shù)等，既是事業(yè)部又有管理職能，似乎權(quán)力過于集中，責任也太大。而且，隨著一個部門統(tǒng)攬主業(yè)，集團原有的主業(yè)管理骨干必然過度集中，個人的職業(yè)上升通道急劇變窄，必然潛伏抵抗的情緒，這種因組織變革產(chǎn)生的抵抗情緒一旦有機會，就會充分表現(xiàn)出來，這是規(guī)律。這種擔心果然出現(xiàn)，在集團新的***班子產(chǎn)生后，根據(jù)業(yè)務(wù)的需要，在新的思路下，2003年初,對組織機構(gòu)進行了再調(diào)整—主要是重新劃分了工程部的職能，加大業(yè)務(wù)開發(fā)力度，重新成立了市場營銷部，恢復(fù)了原生產(chǎn)指揮系統(tǒng),工程部與總承包部分離，回歸了建筑行業(yè)集團公司組織機構(gòu)的主流模式。

我們認為，企業(yè)組織機構(gòu)的變動是正常的。企業(yè)的機構(gòu)調(diào)整主要是面對市場環(huán)境的需要，環(huán)境變了組織就要跟著;矯正也是必需的。我們發(fā)現(xiàn)，景城集團的這次機構(gòu)調(diào)整，只是在前戰(zhàn)略性調(diào)整的基礎(chǔ)進行了微調(diào)，是為適應(yīng)新的***班子的經(jīng)營思路,回歸以生產(chǎn)指揮為主的管理系統(tǒng),但其它與主業(yè)關(guān)聯(lián)不大的部門沒有完全恢復(fù)，資本運作的地位并未因此削弱。我們認為，這次調(diào)整可能是一次利益調(diào)整的反彈，也是對集團戰(zhàn)略的一次挑戰(zhàn)。我們相信，景城集團作為一個***的企業(yè)，過去能夠在市場、企業(yè)發(fā)展的每一個關(guān)頭總能預(yù)先調(diào)整自己的戰(zhàn)略，因此獲得快速發(fā)展，今天的景城集團一定會把握好戰(zhàn)略時機，在職能調(diào)整與機構(gòu)改革中與時俱進，早日實現(xiàn)自己的目標。

因此，在集團公司的機構(gòu)改革中，還存在一個改革的目的問題、心理與組織文化問題以及時機選擇、貫徹力度問題，需要引起變革者的重視。四、大型國有建筑集團公司組織機構(gòu)需要與時俱進

1.機構(gòu)改革迫在眉睫

隨著國企改革的深入，大型建筑集團公司在組織機構(gòu)必須進一步調(diào)整。從國營企業(yè)到國有企業(yè)，再到國有資產(chǎn)，表明中央對國企的改革在層層推進。作為大型集團公司，需要思考的是：國家只追求資產(chǎn)的保值增值，因為國家重點關(guān)心的是資產(chǎn)的經(jīng)營效果，那么我們應(yīng)做哪些改變?

從行業(yè)發(fā)展趨勢來看，未來能生存得不錯的企業(yè)是那些具有融資能力，對大型項目進行設(shè)計、采購、施工、試車以及運營與維護的新型企業(yè)。這種企業(yè)形成了自己的核心競爭力，深入行業(yè)的高利潤區(qū)，獲取高額的回報。這類企業(yè)人員不多，也沒有那么多固定資產(chǎn)，但擁有的是融資、設(shè)計、項目管理等方面的復(fù)合型的專業(yè)人才。那么，如何實現(xiàn)經(jīng)營模式的突破?大型國有建筑集團公司要避免在行業(yè)低端開展價格戰(zhàn)(見下圖)，就必須盡早規(guī)劃未來，在外資企業(yè)進入時，能在行業(yè)的高端占領(lǐng)一席之地，這是我們未來不至于出局的關(guān)鍵選擇。

要實現(xiàn)新的戰(zhàn)略，必須大膽進行組織創(chuàng)新，在集團公司的組織職能上進行變革，在部門設(shè)計上要與時俱進，既要符合行業(yè)的要求，更要融入國際規(guī)則。通過組織機構(gòu)的調(diào)整，將大型集團公司建設(shè)成為輕型的、精干的運營中心，帶動集團成員企業(yè)走向世界。我國的大型國有建筑集團中，也有不少***企業(yè)，如中建一局集團、上海建工集團、深圳建設(shè)投資控股公司等。他們在組織機構(gòu)的建設(shè)上走在行業(yè)的前面，建立了適應(yīng)市場的組織機構(gòu)，下面是中建一中集團公司與上海建工集團的2001年組織機構(gòu)，供大家參考。

2.機構(gòu)調(diào)整的顧問提醒

在組織變革的過程中,利益調(diào)整是必然的,遇到阻力時是退而求穩(wěn)還是堅持正確方向不變,這是機構(gòu)改革取得成效的關(guān)鍵。對改革的目的不明，是機構(gòu)改革的大患，大多集團都走過或還在走著同樣的路—人多了改一次，減機構(gòu)減人，但事未變職能未變，過一陣人又多了機構(gòu)又多了，于是又開始新一輪的戰(zhàn)斗。很多集團還不能走出這種怪圈。對于大型國有施工集團，由于企業(yè)歷史較長，內(nèi)部關(guān)系復(fù)雜，調(diào)整難度大。改革者必須認清形勢，既要考慮戰(zhàn)略調(diào)整的需要，還要尋找內(nèi)部的多方支持。

機構(gòu)改革，涉及利益調(diào)整與個人的前途，因此，要做好改革的發(fā)動工作。機構(gòu)改革更多的不是人員成本問題，而是職能轉(zhuǎn)變、適應(yīng)市場、實現(xiàn)戰(zhàn)略的根本需要，這個道理必須給機關(guān)管理人員講清楚。很多集團的***都是“市管干部”，過去各管一攤，今天要取消這些業(yè)務(wù)，那他有想法的，因此還必須做好思想工作。

對于新機構(gòu)的運作要加大培訓(xùn)力度，改變觀念，阻止慣性，使各級中層管理人員盡快轉(zhuǎn)向新管理模式。另外，這種改革***好是在新的***班子上任后再開始，如果現(xiàn)班子很快就要交接了，再有責任心想將集團未來航向把握好，我們也勸改革者別“自做多情”，否則枉費心機，到時侯還是由不得你的，再好的方案也會被推翻，受損害還是企業(yè)本身。

3.組織變革必須文化先行

營造一種“變化”的文化，是集團改革成功的基礎(chǔ)與前提。有人說，企業(yè)文化是企業(yè)管理的“基因密碼”，企業(yè)管理者如果不能解開這個“基因密碼”，就難以理解企業(yè)管理過程中許多現(xiàn)象，如組織機構(gòu)為什么剛變了又回調(diào)，工資提高了許多但積極卻不見提高?等等。大型國有建筑集團公司過去多是從行政性公司轉(zhuǎn)制過來的，因此在管理上也明顯帶有行政色彩，企業(yè)文化也表現(xiàn)出“機關(guān)文化”的特征?，F(xiàn)代企業(yè)的組織文化需要具有四個方面的特點：客戶***、誠信、創(chuàng)新、協(xié)作。管理需要創(chuàng)新、組織也需要創(chuàng)新，維有不斷創(chuàng)新，才能不斷發(fā)展。建筑行業(yè)需要創(chuàng)新，業(yè)務(wù)模式、贏利模式需要不斷創(chuàng)新，從施工承包到工程總包，從項目制到BOT，從建造到營運維護，從承包到設(shè)計、融資、運營一體化，等等。這些新管理理念、運作模式的引進，都需要通過組織來實現(xiàn)。只有營造了創(chuàng)新的企業(yè)文化，鼓勵創(chuàng)新，新的嘗試才可能進行。因此，企業(yè)文化沒有進行改造，企業(yè)的核心價值觀沒有形成，我們的組織職能的轉(zhuǎn)變就沒有思想基礎(chǔ)。

如何重新架構(gòu)公司的組織架構(gòu)和規(guī)劃制度

實際就是怎樣建好組織管理體系，一般情況組織建立管理體系，如：組織結(jié)構(gòu)，部門設(shè)置、部門職責，崗位設(shè)置、崗位職責，工作流程（應(yīng)當涵蓋多個分項管理體系（如：質(zhì)量管理體系、財務(wù)管理體系、人力資源管理體系、薪酬管理體系、物資管理體系、營銷管理體系等）。然后，根據(jù)管理體系編制相應(yīng)的程序文件和部門管理制度。組織架構(gòu)：organizational structure

員工晉升制度：employee upgrade program

企業(yè)文化：company culture

企行公司主營業(yè)務(wù)： 公司注冊、公司變更、代理記賬、涉稅處理、公司轉(zhuǎn)讓、公司注銷、公司戶車牌轉(zhuǎn)讓，投資/資產(chǎn)/基金類公司轉(zhuǎn)讓， 免費咨詢電話：400-006-0010