企業(yè)如何開展4M變更管理

一、4M管理的定義

4M指人（Men）、設(shè)備（Machine）、材料（Material）、方法（Method），是生產(chǎn)過程中***基本的要素。班組長應(yīng)抓住這四個基本要素來進(jìn)行現(xiàn)場管理。

1、人（Men）

***大發(fā)揮人的潛能和競爭意識，實行崗位培訓(xùn)，培養(yǎng)良好的工作作風(fēng)。

2、設(shè)備（Machine）

提高設(shè)備的***大利用率。實行設(shè)備動態(tài)管理，積極開展TPM活動，即全員、全過程參加的提高設(shè)備綜合效率活動。

3、材料（Material）

做到***合理的投入產(chǎn)出，實行工序制造成本管理，制訂可行的降耗、增效目標(biāo)，控制物資材料的浪費、減少損耗。

4、方法（Method）

生產(chǎn)過程采用***佳的工作方式，認(rèn)真執(zhí)行操作規(guī)程，完善工藝流程卡，經(jīng)常開展規(guī)范化作業(yè)檢查，班組長對每班情況進(jìn)行評價和考核。

二、如何進(jìn)行4M變更處理

4M變更是指在生產(chǎn)過程中給品質(zhì)帶來一定影響的異常變更，含作業(yè)人員、設(shè)備、材料、工藝方法的變更，即常說的人員、設(shè)備、材料、方法變更。

如果4M這四個要素是穩(wěn)定的，那么***終生產(chǎn)出來的產(chǎn)品也是恒定的，但這只是一個理想的狀態(tài)?，F(xiàn)實中，人員、設(shè)備、材料、方法經(jīng)常在變化，***終結(jié)果也隨之變化，4M變更管理就是通過控制這些變化，使結(jié)果在允許的范圍內(nèi)變動。

1、4M變更處理程序內(nèi)容

4M變更的范圍包括以下幾個方面：

①作業(yè)人員的變更。作業(yè)人員因缺勤、調(diào)動、離職時，由一個作業(yè)人員變動到另一個作業(yè)人員進(jìn)行作業(yè)時，所產(chǎn)生的變更。

②設(shè)備的變更。設(shè)備因臨時替用、增加而對品質(zhì)可能有影響時的變更。

③材料、輔料的變更。企業(yè)無圖紙規(guī)定的材輔料、需要對零件的材料和裝配用的輔料進(jìn)行變更時，應(yīng)完全遵循客戶的意見，由技術(shù)部專責(zé)更改圖紙，或下達(dá)臨時更改通知書。而車間更改作業(yè)指導(dǎo)書，應(yīng)交技術(shù)部批準(zhǔn)。

④工藝方法的變更。工藝方法發(fā)生變更時，車間更改作業(yè)指導(dǎo)書，并培訓(xùn)作業(yè)人員掌握變更內(nèi)容。

2、變更的實施

①由發(fā)生區(qū)將變更的內(nèi)容填入“4M變更書”交車間主任簽字后發(fā)到品質(zhì)部，由品質(zhì)部經(jīng)理確定品質(zhì)方面需確認(rèn)的內(nèi)容。發(fā)生區(qū)及相關(guān)部門收到品質(zhì)部配發(fā)的“4M變更書”后，按要求實施變更。

②作業(yè)人員變更的處理方法。由車間工藝員按作業(yè)指導(dǎo)書要求安排員工訓(xùn)練，班組長每兩個小時進(jìn)行產(chǎn)品品質(zhì)確認(rèn)，直至培訓(xùn)合格止。

③設(shè)備變更的處理方法。在實施過程中，車間工藝員專責(zé)跟蹤，確認(rèn)首件用變更后的設(shè)備生產(chǎn)的產(chǎn)品品質(zhì)是否合格。如果不合格，則要求相關(guān)部門停止生產(chǎn)并重新檢查該設(shè)備的性能。設(shè)備變更后，生產(chǎn)出來的首件產(chǎn)品經(jīng)工藝員確認(rèn)合格后，應(yīng)由質(zhì)檢員進(jìn)行小批量生產(chǎn)的復(fù)檢，并在確認(rèn)品質(zhì)合格后，方可進(jìn)行大批量生產(chǎn)。

④材料變更的處理方法。材料變更的原因主要是設(shè)計變更。設(shè)計變更指由于設(shè)計、生產(chǎn)、品質(zhì)使用等因素需對產(chǎn)品發(fā)生規(guī)格、型號、物料、顏色、功能等的變更。發(fā)生設(shè)計變更時，處理程序一般如下：

·技術(shù)部（研發(fā)部）根據(jù)客戶或產(chǎn)品的要求，作成設(shè)計變更指示給相關(guān)部門。

·班組長接收到設(shè)計變更指示書后，需將它的管理號、接收日期、名稱、主題事項等項登錄到《文書管理臺賬記錄表》中。

·班組長負(fù)責(zé)零件檢查規(guī)格書和成品檢查規(guī)格書、工程內(nèi)檢查指導(dǎo)書、作業(yè)指導(dǎo)書的修訂。必要時修訂調(diào)整工藝流程。

·設(shè)計變更實施

首批設(shè)計變更零件納入后，由班組長根據(jù)圖紙對設(shè)計變更內(nèi)容進(jìn)行N=1的***確認(rèn)，并做設(shè)計變更標(biāo)識，通知相關(guān)人員。裝配時，由工藝人員與班組長共同對其設(shè)計變更后的組裝性能進(jìn)行確認(rèn)，做好詳細(xì)記錄。實施過程中若出現(xiàn)異常時，應(yīng)通知技術(shù)研發(fā)部門解析原因，并決定對策（必要時聯(lián)絡(luò)客戶共商對策）。對于實施日期、批量有要求的應(yīng)該嚴(yán)格按照要求的實施日開始進(jìn)行設(shè)計變更。

⑤作業(yè)方法變更的處理方法。由車間工藝員修改作業(yè)指導(dǎo)書，并指導(dǎo)員工按新的作業(yè)方法作業(yè)，處理發(fā)生的異常，直到員工熟練為止。由實施車間在4M變更品的入庫單上打“△”作為標(biāo)志。

3、變更后產(chǎn)品品質(zhì)的確認(rèn)

①各部門按照“4M變更書”的確認(rèn)內(nèi)容進(jìn)行品質(zhì)確認(rèn)，并將結(jié)果記錄在“4M變更確認(rèn)表”中，***后返回品質(zhì)部存檔。

②對4M變更的產(chǎn)品進(jìn)行品質(zhì)確認(rèn)發(fā)現(xiàn)不良時，按企業(yè)的《不良品處理規(guī)定》處理。一、4m管理的定義

4m指人（men）、設(shè)備（machine）、材料（material）、方法（method），是生產(chǎn)過程中***基本的要素。

1、人（men）

***大發(fā)揮人的潛能和競爭意識，實行崗位培訓(xùn)，培養(yǎng)良好的工作作風(fēng)。

2、設(shè)備（machine）

提高設(shè)備的***大利用率。實行設(shè)備動態(tài)管理，積極開展tpm活動，即全員、全過程參加的提高設(shè)備綜合效率活動。

3、材料（material）

做到***合理的投入產(chǎn)出，實行工序制造成本管理，制訂可行的降耗、增效目標(biāo)，控制物資材料的浪費、減少損耗。

4、方法（method）

生產(chǎn)過程采用***佳的工作方式，認(rèn)真執(zhí)行操作規(guī)程，完善工藝流程卡，經(jīng)常開展規(guī)范化作業(yè)檢查，班組長對每班情況進(jìn)行評價和考核。

二、如何進(jìn)行4m變更處理

4m變更是指在生產(chǎn)過程中給品質(zhì)帶來一定影響的異常變更，含作業(yè)人員、設(shè)備、材料、工藝方法的變更，即常說的人員、設(shè)備、材料、方法變更。

如果4m這四個要素是穩(wěn)定的，那么***終生產(chǎn)出來的產(chǎn)品也是恒定的，但這只是一個理想的狀態(tài)。現(xiàn)實中，人員、設(shè)備、材料、方法經(jīng)常在變化，***終結(jié)果也隨之變化，4m變更管理就是通過控制這些變化，使結(jié)果在允許的范圍內(nèi)變動。

1、4m變更處理程序內(nèi)容

4m變更的范圍包括以下幾個方面：

①作業(yè)人員的變更。作業(yè)人員因缺勤、調(diào)動、離職時，由一個作業(yè)人員變動到另一個作業(yè)人員進(jìn)行作業(yè)時，所產(chǎn)生的變更。

②設(shè)備的變更。設(shè)備因臨時替用、增加而對品質(zhì)可能有影響時的變更。

③材料、輔料的變更。企業(yè)無圖紙規(guī)定的材輔料、需要對零件的材料和裝配用的輔料進(jìn)行變更時，應(yīng)完全遵循客戶的意見，由技術(shù)部專責(zé)更改圖紙，或下達(dá)臨時更改通知書。而車間更改作業(yè)指導(dǎo)書，應(yīng)交技術(shù)部批準(zhǔn)。

④工藝方法的變更。工藝方法發(fā)生變更時，車間更改作業(yè)指導(dǎo)書，并培訓(xùn)作業(yè)人員掌握變更內(nèi)容。

2、變更的實施

①由發(fā)生區(qū)將變更的內(nèi)容填入“4m變更書”交車間主任簽字后發(fā)到品質(zhì)部，由品質(zhì)部經(jīng)理確定品質(zhì)方面需確認(rèn)的內(nèi)容。發(fā)生區(qū)及相關(guān)部門收到品質(zhì)部配發(fā)的“4m變更書”后，按要求實施變更。

②作業(yè)人員變更的處理方法。由車間工藝員按作業(yè)指導(dǎo)書要求安排員工訓(xùn)練，班組長每兩個小時進(jìn)行產(chǎn)品品質(zhì)確認(rèn)，直至培訓(xùn)合格止。

③設(shè)備變更的處理方法。在實施過程中，車間工藝員專責(zé)跟蹤，確認(rèn)首件用變更后的設(shè)備生產(chǎn)的產(chǎn)品品質(zhì)是否合格。如果不合格，則要求相關(guān)部門停止生產(chǎn)并重新檢查該設(shè)備的性能。設(shè)備變更后，生產(chǎn)出來的首件產(chǎn)品經(jīng)工藝員確認(rèn)合格后，應(yīng)由質(zhì)檢員進(jìn)行小批量生產(chǎn)的復(fù)檢，并在確認(rèn)品質(zhì)合格后，方可進(jìn)行大批量生產(chǎn)。

④材料變更的處理方法。材料變更的原因主要是設(shè)計變更。設(shè)計變更指由于設(shè)計、生產(chǎn)、品質(zhì)使用等因素需對產(chǎn)品發(fā)生規(guī)格、型號、物料、顏色、功能等的變更。

⑤作業(yè)方法變更的處理方法。由車間工藝員修改作業(yè)指導(dǎo)書，并指導(dǎo)員工按新的作業(yè)方法作業(yè)，處理發(fā)生的異常，直到員工熟練為止。由實施車間在4m變更品的入庫單上打“△”作為標(biāo)志。

3、變更后產(chǎn)品品質(zhì)的確認(rèn)

①各部門按照“4m變更書”的確認(rèn)內(nèi)容進(jìn)行品質(zhì)確認(rèn)，并將結(jié)果記錄在“4m變更確認(rèn)表”中，***后返回品質(zhì)部存檔。

②對4m變更的產(chǎn)品進(jìn)行品質(zhì)確認(rèn)發(fā)現(xiàn)不良時，按企業(yè)的《不良品處理規(guī)定》處理。

如何調(diào)整公司管理職能和管理方法.

能再詳細(xì)些嗎？可根據(jù)總公司的3-5年發(fā)展戰(zhàn)略，產(chǎn)品線做調(diào)整，看重點發(fā)展什么業(yè)務(wù)。從組織架構(gòu)、人力資源規(guī)劃和績效激勵上來調(diào)整。轉(zhuǎn)載以下資料供參考

企業(yè)再造也譯為“公司再造”、“再造工程”（ Reengineering）。它是1993年開始在美國出現(xiàn)的關(guān)于企業(yè)經(jīng)營管理方式的一種新的理論和方法。所謂“再造工程”，簡單地說就是以工作流程為中心，重新設(shè)計企業(yè)的經(jīng)營、管理及運作方式。按照該理論的***人原美國麻省理工學(xué)院教授邁克·哈默與詹姆斯·錢皮的定義，是指“為了飛越性地改善成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等重大的現(xiàn)代企業(yè)的運營基準(zhǔn)，對工作流程進(jìn)行根本性重新思考并徹底改革”，也就是說，“從頭改變，重新設(shè)計”。

主要程序企業(yè)“再造”就是重新設(shè)計和安排企業(yè)的整個生產(chǎn)、服務(wù)和經(jīng)營過程，使之合理化。通過對企業(yè)原來生產(chǎn)經(jīng)營過程的各個方面、每個環(huán)節(jié)進(jìn)行***的調(diào)查研究和細(xì)致分析，對其中不合理、不必要的環(huán)節(jié)進(jìn)行徹底的變革。在具體實施過程中，可以按以下程序進(jìn)行。1．對原有流程進(jìn)行***的功能和效率分析，發(fā)現(xiàn)其存在問題。根據(jù)企業(yè)現(xiàn)行的作業(yè)程序，繪制細(xì)致、明了的作業(yè)流程圖。一般地說，原來的作業(yè)程序是與過去的市場需求、技術(shù)條件相適應(yīng)的，并由一 定的組織結(jié)構(gòu)、作業(yè)規(guī)范作為其保證的。當(dāng)市場需求、技術(shù)條件發(fā)生的變化使現(xiàn)有作業(yè)程序難以適 應(yīng)時，作業(yè)效率或組織結(jié)構(gòu)的效能就會降低。因此，必須從以下方面分析現(xiàn)行作業(yè)流程的問題：①功能障礙：隨著技術(shù)的發(fā)展，技術(shù)上具有不可分性的團(tuán)隊工作（TNE），個人可完成的工作額 度就會發(fā)生變化，這就會使原來的作業(yè)流程或者支離破碎增加管理成本、或者核算單位太大造成權(quán)責(zé)利脫節(jié)，并會造成組織機(jī)構(gòu)設(shè)計的不合理，形成企業(yè)發(fā)展的瓶頸。②重要性：不同的作業(yè)流程環(huán)節(jié)對企業(yè)的影響是不同的。隨著市場的發(fā)展，顧客對產(chǎn)品、服務(wù)需求的變化，作業(yè)流程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)以及各環(huán)節(jié)的重要性也在變化。③可行性：根據(jù)市場、技術(shù)變化的特點及企業(yè)的現(xiàn)實情況，分清問題的輕重緩急，找出流程再造的切入點。為了對上述問題的認(rèn)識更具有針對性，還必須深入現(xiàn)場，具體觀測、分析現(xiàn)存作業(yè)流程的功能、制約因素以及表現(xiàn)的關(guān)鍵問題。2．設(shè)計新的流程改進(jìn)方案，并進(jìn)行評估。為了設(shè)計更加科學(xué)、合理的作業(yè)流程，必須群策群力、集思廣益、鼓勵創(chuàng)新。在設(shè)計新的流程改進(jìn)方案時，可以考慮：①將現(xiàn)在的數(shù)項業(yè)務(wù)或工作組合，合并為一；②工作流程的各個步驟按其自然順序進(jìn)行；③給予職工參與決策的權(quán)力；④為同一種工作流程設(shè)置若干種進(jìn)行方式；⑤工作應(yīng)當(dāng)超越組織的界限，在***適當(dāng)?shù)膱鏊M(jìn)行；⑥盡量減少檢查、控制、調(diào)整等管理工作；⑦設(shè)置項目負(fù)責(zé)人（Case maneger）。對于提出的多個流程改進(jìn)方案，還要從成本、效益、技術(shù)條件和風(fēng)險程度等方面進(jìn)行評估，選取可行性強(qiáng)的方案。3．制定與流程改進(jìn)方案相配套的組織結(jié)構(gòu)、人力資源配置和業(yè)務(wù)規(guī)范等方面的改進(jìn)規(guī)劃，形成系統(tǒng)的企業(yè)再造方案。企業(yè)業(yè)務(wù)流程的實施，是以相應(yīng)組織結(jié)構(gòu)、人力資源配置方式、業(yè)務(wù)規(guī)范、溝通渠道甚至企業(yè)文化作為保證的，所以，只有以流程改進(jìn)為核心形成系統(tǒng)的企業(yè)再造方案，才能達(dá)到預(yù)期的目的。4．組織實施與持續(xù)改善。實施企業(yè)再造方案，必然會觸及原有的利益格局。因此，必須精心組織，謹(jǐn)慎推進(jìn)。既要態(tài)度堅定，克服阻力，又要積極宣傳，形成共識，以保證企業(yè)再造的順利進(jìn)行。企業(yè)再造方案的實施并不意味著企業(yè)再造的終結(jié)。在社會發(fā)展日益加快的時代，企業(yè)總是不斷面臨新的挑戰(zhàn)，這就需要對企業(yè)再造方案不斷地進(jìn)行改進(jìn)，以適應(yīng)新形勢的需要。 基本作法通常采用BPR，是因為管理者意識到強(qiáng)大競爭威脅，或是要提振績效。而BPR的目標(biāo)不管是在哪一種情境下，都是要擴(kuò)大市場接受度，提升營收，約可分為五個步驟：1.確認(rèn)顧客的核心需求：核心需求是指顧客購買產(chǎn)品真正的出發(fā)點，不只是產(chǎn)品所直接提供的用途，還包含了消費心理層面的需求。如購買***包的人絕大部份不是因缺包用，而是喜歡牌子背后象征的尊貴奢華。2.決定改造的關(guān)鍵流程：透過上述分析后，對照組織目前提供的產(chǎn)品或服務(wù)，便能厘清公司產(chǎn)品滿足消費者欲望的著力點，發(fā)掘需要進(jìn)行改造關(guān)鍵流程。3.擬定流程改造的學(xué)習(xí)對象和目標(biāo)：不限于相同產(chǎn)業(yè)，跨產(chǎn)業(yè)也可。4.重新設(shè)計流程：新流程的價值在于適用性與創(chuàng)造力，即便個人決策責(zé)任歸屬明確，企業(yè)流程再造時，仍強(qiáng)調(diào)眾人參與群體決策，腦力激蕩，如此不僅能集思廣益，也能更易激發(fā)創(chuàng)新觀點。5.改變思維，塑造新文化：設(shè)計完善后，仍要加以推廣和深植才能回收成效。想要員工改變，就要先改變僵化的思考模式，如管理者透過演說鼓勵、安排訓(xùn)練課程、定期舉辦讀書會，刺激員工的學(xué)習(xí)意愿，塑造新的組織文化。 成功因素企業(yè)再造的失敗率很高，一項調(diào)查表明有約75%的企業(yè)再造活動是不成功的。這說明，企業(yè)再造理論在具體應(yīng)用過程中還需要若干關(guān)鍵因素的支持和配合。如果處理不好，變革就會遇到很大的困難，甚至失敗。企業(yè)再造成功的關(guān)鍵因素包括：1.人的因素。參加企業(yè)再造工程的人有五類：***者、流程負(fù)責(zé)人、再造小組、指導(dǎo)委員會、再造總監(jiān)。2.技術(shù)的因素。信息技術(shù)的充分應(yīng)用是企業(yè)再造的前提。3.文化的因素。企業(yè)文化的再造是成功的保證。1、對原有流程進(jìn)行***的功能和效率分析，發(fā)現(xiàn)其存在問題。根據(jù)企業(yè)現(xiàn)行的作業(yè)程序，繪制細(xì)致、明了的作業(yè)流程圖。一般地說，原來的作業(yè)程序是與過去的市場需求、技術(shù)條件相適應(yīng)的，并由一 定的組織結(jié)構(gòu)、作業(yè)規(guī)范作為其保證的。

2、設(shè)計新的流程改進(jìn)方案，并進(jìn)行評估。為了設(shè)計更加科學(xué)、合理的作業(yè)流程，必須群策群力、集思廣益、鼓勵創(chuàng)新。

3、制定與流程改進(jìn)方案相配套的組織結(jié)構(gòu)、人力資源配置和業(yè)務(wù)規(guī)范等方面的改進(jìn)規(guī)劃，形成系統(tǒng)的企業(yè)再造方案。

4、組織實施與持續(xù)改善。實施企業(yè)再造方案，必然會觸及原有的利益格局。您的集團(tuán)企業(yè)是否也存在以下問題：

集團(tuán)大多沿襲單體企業(yè)的管理模式，對分、子公司存在“控的過死”和“放的過寬”兩種情況？

. 集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)不完善，對分、子公司缺乏有效的激勵和約束機(jī)制？

. 集團(tuán)缺乏對分、子公司的具體分析，管控“有形無神”，缺乏有效監(jiān)控的手段和方式？

. 集團(tuán)對分、子公司的稽核與控制體系混亂，財務(wù)管理失控？

. 集團(tuán)兼并收購后沒有進(jìn)行深度整合、管理無序、資源配置混亂、整體效率低下？

那么如何有效加強(qiáng)分公司的管理職能呢？金蝶咨詢認(rèn)為：

集團(tuán)管控是一個完整的管理體系，它涉及公司治理結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略管理、管控模式、組織管理、以及管控模式的實現(xiàn)（關(guān)鍵資源、業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略和文化管控）等多個方面。準(zhǔn)確的進(jìn)行總部定位，并因地制宜因時制宜的設(shè)計符合集團(tuán)自身發(fā)展的管控模式，實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同（以及進(jìn)一步的業(yè)務(wù)協(xié)同和資源協(xié)同）是集團(tuán)企業(yè)需要系統(tǒng)思考的重要問題！

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